Manual de inversiones

1. Subvenciones y aportaciones a fondo perdido. Son ayudas económicas que concede la administración para ayudar a las personas emprendedoras con tres objetivos fundamentales: a poner en marcha sus proyectos, hacer crecer sus compañías y fomentar la innovación dentro de la empresa.
2. Financiación ajena: Fundamentalmente se trata de préstamos bancarios y préstamos públicos.
3. La inversión privada: es la que estamos estudiando en este manual.

1. Fase pre-semilla o pre-seed. Esta fase se suele financiar con recursos propios de los/as emprendedores/as y con las 3Fs (Friends, Family and Fools)
2. Fase semilla o seed. En esta fase son los/as inversores/as privados individuales los que más ayudan, también aceleradoras y fondos de inversión especializados.
3. Fase de crecimiento. Para esta fase también se requieren fondos ajenos.
4. Fase de expansión. En esta nueva fase la empresa busca crecer en nuevos mercados o la ampliación de la capacidad productiva en los procesos de producción.
5. Fase de exit o salida.

Asegúrate que tienes tiempo y energía suficientes antes de iniciar el proceso. Ten en cuenta que la media de duración del proceso son 6 meses.

Es muy importante saber que cuentas con el apoyo de todo el grupo de socios/as promotores/as.

Fórmate de manera adecuada para todo el proceso.

Delega de forma práctica todas las funciones que no vas a poder asumir durante el proceso.

1. Hay que conocer bien y entender las motivaciones de los diferentes agentes.
2. Debemos que entender bien las desventajas de ser financiado por un inversor privado.
3. Es una tarea que requiere mucha dedicación. Al menos, media jornada del/a CEO de la compañía si queremos tener éxito. Es una labor que no se puede delegar.
4. ¿Cuándo debemos afrontar ese proceso de búsqueda de financiación? La empresa debe estar preparada, con todas sus obligaciones en regla y con un plan de futuro claro. También es necesario un equipo promotor comprometido y consolidado y una situación de caja solvente para los siguientes meses.

¿Qué aspectos debemos acordar las personas socias promotoras antes de empezar una ronda?

• La conveniencia de la ronda.
• Características básicas de la ronda.
  • Tamaño de la ronda
  • Valoración de la compañía premoney
  • Valoración de la compañía postmoney
  • ¿Qué socios/as van a hacer follow on?
  • ¿Qué tipo de inversores/as necesitamos?
  • Ticket mínimo.
• Compromisos a asumir en el pacto de socios y socias.

El cap table es una tabla (hoja de cálculo) en la que se refleja el histórico y situación actual accionarial de nuestra compañía.

Es importante, en las primeras rondas, que los socios y socias promotores mantengan un porcentaje mayoritario de la compañía.

Este es el cap table habitual por fases.

Cap table:

Las phantom shares son derechos económicos que la empresa reconoce a personas trabajadoras que se consideran de gran valía para la compañía con el objetivo de fidelizarlas y retenerlas

Las phantom shares se formalizan con un contrato entre la empresa y el trabajador.

Destinar un 10% del capital a phamtom shares es bastante habitual.

Es una presentación de nuestra propuesta de inversión a los inversores e inversoras potencialmente interesados en nuestro proyecto. Hay varios tipos:

One Page. Es una presentación de nuestro proyecto en una sola hoja, normalmente en formato A4 por las dos caras.

Investor Deck corto. Esta es una versión corta que utilizaremos para mandar por email a los potenciales inversores o inversoras. No debe tener más de 15 o 20 páginas.

Investor deck largo. Esta es la versión que podemos utilizar como soporte en las reuniones individuales con personas inversoras.

Investor deck visual. Llamamos investor deck visual el que utilizaremos en los pitch.

1. Cuidar mucho el diseño. Debe ser un documento muy visual.
2. Buscar una narrativa y un punto emocional en nuestra propuesta.
3. La simplicidad es otro valor añadido.
4. No sobrecargar. Una o dos ideas en cada diapositiva.
5. Evitar la jerga. Procura que sea fácil de entender.
6. Buscar feedback antes de darlo por definitivo.

1. Portada. La portada es la entrada del deck y debe ser, por lo tanto, muy visual y sencilla.
2. Resumen ejecutivo. Aquí debemos resumir los datos principales: concepto de empresa, modelo de negocio, principales KPIs, breve descripción de la ronda.
3. Visión de la compañía: con una o dos frases cortas debería ser suficiente para explicar nuestra visión.
4. Problema. Se trata de describir cuáles son los problemas que tienen nuestros clientes.
5. Solución / Producto. Describiremos cómo vamos a solucionar el problema y, en definitiva, cuál es nuestra propuesta de valor diferenciada.
6. Oportunidad de mercado: El tamaño del mercado es importante y tenerlo cuantificado, fundamental.
7. ¿Por qué ahora? Tenemos que ser capaces de explicar por qué es el momento adecuado para sacar nuestro producto al mercado.
8. Modelo de negocio: debemos explicar en esta página cuál es nuestro modelo de negocio y si está probado.
9. Equipo. Aquí es recomendable poner fotos individuales con los logos de las principales empresas donde hemos trabajado o Universidades donde hemos estudiado, junto con enlace a nuestros perfiles en Linkedin.
10. Competencia. Debemos esforzarnos por explicar cuál es el valor diferencial que hace que nuestros clientes nos prefieran frente a los competidores.
11. Estrategia de ventas: El inversor o inversora necesita saber cómo vamos a conseguir los clientes y cómo vamos a retenerlos.
12. Principales KPIs: Las más importantes son las métricas comerciales y las financieras.
13. Proyecciones financieras: Es importante que los gráficos sean muy visuales y que reflejen muy bien el carácter ascendente de nuestro negocio.
14. Road map: Es muy habitual utilizar una línea temporal para ayudar visualmente a la explicación de los hitos.
15. Ronda de inversión: Aquí se trata de explicar el tamaño de la ronda de inversión y cuál va a ser el destino de los fondos.
16. Datos de contacto.

El elevator pitch es un discurso de muy poca duración con un objetivo muy claro para presentar una idea o proyecto buscando una reacción en quien nos escucha.

¿Cómo me preparo para un elevator pitch?

Preparar nuestro cuerpo: sonríe, mantente erguido, copia de los mejores, etc.

Preparar nuestra mente: Bombardéate en positivo. Lee libros, artículos, escucha conferencias, ve películas que potencien una actitud positiva. Evita las noticias negativas de nuestro entorno.

Esfuérzate en conocer a la audiencia: tamaño. idioma, tipo de lenguaje, actitudes y expectativas, nivel de exigencia.

1. Debemos llevar un vestuario adecuando, funcional y cómodo.
2. Al entrar en el escenario hazlo con seguridad. con pasos firmes y una leve sonrisa en la cara.
3. Las manos hablan por ti, mantenlas a la vista y muévelas ligeramente.
4. Muévete por el escenario pero sin dar la espalda al público.
5. Aprovecha a sonreír siempre que surja la ocasión.
6. Mira a los ojos al público pero sin centrar tu mirada en una sola persona.

• No seguir un discurso cerrado y estructurado. Al final, nos iremos por las ramas y daremos sensación de descontrol.
• Dedicar demasiado tiempo a explicar cosas que todos sabemos.
• Pasarnos de tiempo. Seguramente no nos darán tiempo añadido y si nos lo dan, no genera buena sensación.
• Reaccionar mal ante los imprevistos. Si algo va mal, no podemos perder la calma.
• Utilizar un lenguaje demasiado coloquial. No estamos con nuestro grupo de amigos, estamos en un entorno profesional.

Es una una herramienta que se encarga de planificar la toma de decisiones empresariales.

¿Qué es y por qué es importante tenerlo?

• Te obliga a estar al día, a investigar y a conocer bien tu sector y tus competidores.
• Será tu hoja de ruta y análisis estratégico.
• Ayudará a asegurar la viabilidad económica de tu empresa.
• Sirve para poder visionar, de forma conjunta, el futuro a medio y largo plazo de la compañía.
• Te ayudará a dar una coherencia global (externa e interna) a tu proyecto.
• Te ayudará a comunicar tu idea a posibles inversores/as, socios/as o financiadores/as de tu proyecto.

1. Resumen ejecutivo. Algunos de los puntos a incluir serían: la idea de negocio, el mercado al que nos dirigimos, el producto, la competencia, la inversión necesaria, etc.
2. Análisis del entorno y del sector. Debemos describir correctamente, la situación socio/económica del entorno geográfico y temporal donde se desarrolla el negocio.
3. Descripción del producto o servicio. Incluiremos los componentes principales, materiales, etc. en el caso de un producto. Características principales si se trata de prestación de un servicio.
4. Estudio de mercado y de la competencia. En este punto debemos hablar, en primer lugar, del tamaño del mercado, en unidades y en euros. También debemos hablar de la competencia, número y tamaño de los competidores.
5. Modelo de negocio. En este apartado definiremos el modelo de negocio de nuestro producto o servicio. Venta, alquiler, SAS, formas de pago, etc.
6. Plan de operaciones. Es el momento de detallar el calendario de actividades a desarrollar para poner en marcha o hacer crecer el proyecto.
7. Plan comercial y de marketing. Describiremos en este apartado cómo funcionará el área comercial de la compañía, el equipo comercial, estrategia de ventas, objetivos, etc. También incluiremos información sobre la estrategia de marketing.
8. Plan de RRHH. Incluiremos un organigrama detallado y una descripción de puestos de trabajo. Adicionalmente incluiremos una tabla salarial con los rangos retributivos por puesto y tipología de contrato.
9. Equipo promotor. Se incluirá un breve curriculum de cada uno de los promotores y promotoras en el que describiremos su educación, formación, experiencia laboral y habilidades personales.
10. Temas societarios y legales: denominación social, denominación comercial, forma jurídica, domicilio social, objeto social, Cap Table, capital social, órganos de administración de la sociedad, etc.

Sé consciente de a quién va dirigido el Business Plan antes de ponerte en marcha. Hay que adaptar el contenido a cada caso.

El Business Plan es un documento que debe estar en total consonancia con nuestro investor deck y con las proyecciones financieras

El Business Plan es un documento vivo. Conviene actualizarlo, al menos, trimestralmente. Nos servirá para ver con qué grado de cumplimiento estamos ejecutando todo lo que habíamos planificado en el Business Plan inicial.

Se trata de un documento que debe ser consensuado por todo el equipo de fundadores y fundadoras, el equipo directivo y por los socios y socias inversores/as. Si no lo consensuamos es muy posible que resulte poco operativo y quede lejos de ser un documento realista.

¿Cuánto dinero voy a necesitar hasta que empiece a ver ingresos recurrentes?… ¿Cuánto tengo que vender al precio que he estimado para cubrir mis gastos?… ¿Qué producto tengo que potenciar?… ¿En qué momento puedo hacer la inversión que tengo prevista?… ¿Cómo cambia mi negocio después de esa inversión?… ¿Qué rentabilidad puedo ofrecer a un inversor?…

Demostrar a las inversoras e inversores que nuestro proyecto es invertible.

Ayudarnos a tomar decisiones.

Concretar los objetivos de corto plazo y además en base a la experiencia, virar el rumbo a largo plazo de una manera más planificada.

Diferenciar las obligaciones legales y contables de la elaboración de las proyecciones, las primeras son de orden y cumplimiento, las segundas de gestión.

• Una Hoja de Hipótesis: incluye información básica preliminar de productos, evolución de precios, costes e inversiones.
• Una Cuenta de Pérdidas y Ganancias Analítica: este Estado nos da información muy valiosa para la toma de decisiones. De dicho documento obtenemos:
• Margen Bruto: Ingresos- Costes Directos de Producto. ¿Cuál nos da mejor rentabilidad a este nivel?
• Margen Neto: Margen Bruto – Gastos comerciales directos.
• Margen de Contribución: Margen Neto –Gastos asociados al Canal. Cómo afecta a la rentabilidad el coste del canal.
• Break Even – Umbral de rentabilidad: Cuántas unidades tengo que vender para cubrir mis gastos fijos.
• La Cuenta de Pérdidas y Ganancias Financiera: misma información que la Analítica pero la información está ordenada de otra manera. Coincidirá con la de la Asesoría y de ella obtendremos más fácilmente la Hoja de Tesorería. En éste Estado, obtenemos fácilmente un término muy utilizado:
• EBITDA: ingresos con entrada de caja menos gastos con salida de caja, o Resultado de Explotación más amortizaciones y provisiones y deterioros.
• La Hoja de Tesorería: con ella obtenemos la Caja Necesaria o excedentaria del proyecto. Tiene tres niveles:
• Caja Operativa.
• Caja de Operaciones de Inversión.
• Caja de Operaciones de Financiación.
• El Balance de Situación: es una fotografía de lo que tiene y cómo está financiada la compañía en un momento determinado.

PASO 1: SOBRE UN PAPEL EN BLANCO

• Describir sencillamente lo que hacemos.
• Dibujamos los procesos principales.
• Desgranamos los flujos en todos los procesos de principio a fin. Por ejemplo, diseñamos el producto, captamos al cliente, captamos a los proveedores, fabricamos, clasificamos el producto, lo repartimos, atendemos en el proceso de venta…
• Identificamos los recursos que vamos a necesitar en cada proceso. Por ejemplo Marketing de captación, alquileres, personal, maquinaria, vehículos, servicios de dirección.
• Clasificamos los recursos dependiendo del tipo de gasto o inversión que sean. Costes Variables al producto, al cliente, al establecimiento, Costes Fijos o Inversiones.

PAS0 2: CREAMOS LA HOJA DE HIPOTESIS

• Identificamos los productos y cuantificamos los precios de venta.
• Identificamos y cuantificamos los costes variables al producto y al cliente. Aprovisionamientos, personal directo, horas máquina de producción, y también costes de adquisición de cliente y de atención al cliente.
• Identificamos y cuantificamos los costes variables al Establecimiento/ Canal. Costes de tiendas, del Canal Web, de la sucursal…
• Identificamos y cuantificamos los Costes Fijos de Estructura. Personal, alquileres, amortización de inversiones de estructura..
• Estimaciones de ventas: hacemos una primera estimación de unidades de venta en el tiempo y definimos en base a qué irán creciendo.

PASO 3: PYG ANALITICO HASTA MARGEN BRUTO. En un horizonte temporal de tres cuatro años mensualizado los primeros.

• Calcular las cantidades estimadas de Venta.
• Multiplicar las cantidades por los precios de la Hoja Hipótesis.
• Multiplicar las cantidades por el coste de Aprovisionamientos según la Hoja de Hipótesis.
• Calcular el coste de personal directo en base a la tasa horaria de la Hoja Hipótesis.
• Calcular el coste de personal directo en base a la tasa horaria de la Hoja Hipótesis.

PAS0 4: SEGUIMOS EN EL PYG ANALITICO HASTA MARGEN NETO

Descontamos los costes por captación de cliente y se los imputamos al producto en base a la hipótesis de la cesta media de compra del cliente.

PAS0 5: SEGUIMOS EN EL PYG ANALITICO HASTA MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

Agrupamos los productos por canal y descontamos los costes propios del canal y así obtenemos el margen de contribución de cada canal al conjunto del proyecto.

PAS0 6: MONTAMOS EL PYG ANALITICO COMPLETO

Al margen de contribución de todos los canales le restamos los gastos fijos de estructura de todo el proyecto y llegamos al resultado del ejercicio.

PASO 7: OBTENEMOS EL PYG FINANCIERO

A partir del PyG Analítico, ordenamos la información de acuerdo al plan general de contabilidad, y obtenemos el PyG Financiero, llegando al mismo resultado.

PAS0 8: MONTAMOS LA TESORERIA

De la Cuenta de Resultados Financiera a la Tesorería hay algunos conceptos intermedios:

1. El IVA: para llegar del ingreso y gasto al cobro y pago tenemos que aplicarlo en alguno de ellos y luego ingresar en Hacienda la liquidación del mismo.
2. El momento del cobro y el pago: no cobramos y pagamos todo al contado, tendremos que aplicar los periodos negociados.
3. Los gastos de personal: tienen varios momentos de pago, el líquido mensual, la paga extra, en los meses correspondientes, las retenciones trimestrales a Hacienda y la Seguridad Social a los 30 días.
4. Las Inversiones: en el PyG se llevan a través de la amortización, pero la salida de caja se produce en el momento de la compra más el periodo negociado con su IVA.
5. La Financiación: de Socios (Capital), Entidades Financieras (Préstamos, Créditos), Administración.

PAS0 9: PROYECTAMOS TODO EL PERIODO

Una vez que tenemos montado el primer año mensualizado, proyectamos el resto del periodo, 3 o 4 años.

PAS0 10: ANALIZAMOS QUE DICEN NUESTRAS PROYECCIONES

Nos dan información sobre rentabilidad de producto, de cliente y de canal. ¿Qué vender, a quién y en qué canal, cuál potenciar, etc.?

Cuánto tenemos que vender para cubrir la estructura que necesitamos. Y si conseguimos una reducción de coste en algún punto de la cadena de procesos.

Pero sobre todo nos dan información de la caja, cuánto necesitamos hoy y cuánto vamos a generar previsiblemente con nuestro negocio a 4 años vista.

Si queremos un socio en nuestro proyecto para financiar la necesidad hoy, tendremos que convencerle ofreciéndole una rentabilidad suficiente mañana.

PAS0 11: SIMULAMOS DISTINTOS ESCENARIOS

Según contrastamos nuestras hipótesis en la realidad podemos ir modificándolas obteniendo distintos escenarios. Podemos ver cómo se altera la caja ante modificaciones en:

• Precios y Cantidades.
• Coste de Aprovisionamientos por volúmenes.
• Curva en el coste de captación de los clientes.
• Coste de Atención al Cliente.
• La Estructura de Costes Fijos.

Las proyecciones financieras son una herramienta que nos ayudan a Planificar, Controlar y en definitiva a tomar decisiones en nuestro proyecto, anticipándonos a los resultados.

Hay que elaborarlas de una manera sencilla, pero a la vez como un traje a medida, especial para este proyecto y manejable por sus gestores/as.

El concepto Ebitda que hemos visto, es una simplificación de la caja por explotación que genera nuestro proyecto, quedémonos con esta idea antes de pasar al siguiente capítulo: Valoración de mi proyecto.

Analizaremos cómo valora una potencial Inversora o Inversor nuestro proyecto.

Al margen de otros motivos correlacionados, nos centraremos en la ponderación que ésta/éste hace del Riesgo versus la Rentabilidad, comparándolo con otras oportunidades de inversión a su alcance.

¿QUÉ ES UNA OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN?

Es aquella cuyo desembolso hoy nos producirá una rentabilidad en el futuro superior a la de otras alternativas. Es decir, un retorno por encima de lo que consideramos “normal”. Algo así como pagar un precio por debajo del valor que le damos a lo que adquirimos. Para distintas personas un mismo proyecto puede tener distintos valores.

RETROSPECTIVO: vale lo que ha generado hasta ahora. Lo que vale realmente son los activos del negocio. No tiene interés lo que puede generar su actividad.

PROSPECTIVO: Lo valioso del negocio es la rentabilidad que podré obtener en el futuro de su actividad. Si lo puede hacer con menos activos, mejor.

COMPARATIVO: Para valorar el proyecto me fijo en el valor de otro proyecto parecido o comparable. La dificultad está en encontrar ese comparable.

En los proyectos de emprendimiento se utilizan habitualmente la combinación del prospectivo con el comparativo.

COMPARANDO OPORTUNIDADES

Los métodos comúnmente aceptados para valorar y comparar oportunidades de inversión son los siguientes:

1. EL METODO DE DESCUENTO DE FLUJOS DE CAJA LIBRES. (ENFOQUE PROSPECTIVO)

Se basa en obtener los flujos de caja que generará el proyecto en el futuro y traerlos a fecha de hoy, descontándolos a una tasa que pondera el riesgo que tiene el generar esos flujos proyectados.

CÓMO SE PONDERA EL RIESGO

Pensamos cómo se financiará el proyecto. Qué porcentaje de fondos propios (de socios) y cuánto de fondos ajenos (de entidades financieras) tendrá y aplicamos a cada uno la rentabilidad exigida. A esto le llamamos el Coste Medio Ponderado del Capital (WACC).

Pensemos que los socios y las socias no piden la misma rentabilidad a dos negocios con distinto riesgo. Cuanto más riesgo, más rentabilidad exigirán para que les compense el riesgo.

Para ello se toma un activo financiero libre de riesgo. Por ejemplo, las Obligaciones a 10 años y se le suma el riesgo adicional que tiene la inversión, la Prima de Riesgo de España * la Beta del Activo y se le aplica algún corrector adicional como por ejemplo el ser una pequeña compañía o el participar con un porcentaje pequeño que puede tener limitaciones a transmitir la participación.

COMPARANDO OPORTUNIDADES.

1. EL METODO DE DESCUENTO DE FLUJOS DE CAJA LIBRES.

Este método de Valoración generalmente se pone en contexto con el siguiente método.

2.EL METODO DE LOS MULTIPLICADORES (ENFOQUE COMPARATIVO).

Este método se basa en encontrar oportunidades comparables a la nuestra que hayan tenido ya una transacción y ver por cuánto se han valorado. Se toma un indicador de esa compañía transaccionada como por ejemplo el EBITDA, y se divide el valor por ese indicador obteniendo un multiplicador que es el que utilizaremos sobre el EBITDA de nuestra oportunidad, obteniendo así nuestro propio valor.

EV:500.000€ con EBITDA:50.000€. Multiplicador EV/EBITDA: 10

La dificultad de este método está en encontrar esos Comparables.

Lo habitual es contrastar la valoración por los distintos métodos para obtener un rango de valor sobre el que negociar el Precio.

COMPARANDO OPORTUNIDADES.

PROBLEMÁTICA EN LOS PROYECTOS NUEVOS E INCIPIENTES. En proyectos en los que tenemos históricos puede no ser dificil calcular proyecciones creíbles, y buscar comparables sectoriales, pero para los nuevos, estos métodos que son los generalmente aceptados presentan obviamente problemas de peso.

3. METODOS ALTERNATIVOS EN NUEVOS PROYECTOS.

Antes de hablar de estos métodos comentaremos que la persona inversora profesional, conociendo el nivel de riesgo de estos proyectos, y la dificultad en obtener un valor contrastable, buscará la diversificación en su cartera, invertir en muchos y diferentes, exigiendo unas tasas de rentabilidad más altas en todos.

Todos estos métodos tienen en mayor o menor medida el ENFOQUE COMPARATIVO.

MÉTODOS CUALITATIVOS

3.1 SCORECARD VALUATION.

Este método se basa en comparar el Proyecto en el que se está interesado en invertir con uno o varios Proyectos de referencia en el mercado o sector, y en la misma fase de desarrollo. Esta comparación se hace en varios aspectos clave. Generalmente los factores que se utilizan para la comparativa son los siguientes.

Se ponderan los factores según la importancia que les dé el inversor o la inversora.

COMPARANDO OPORTUNIDADES.

3.2 MÉTODO BERKUS:

Es muy parecido al anterior. Se basa en la experiencia de Dave Berkus en proyectos muy disruptivos en fases iniciales. Igual que el anterior pondera 5 factores clave. Cada uno lo valora en 500.000USD y puntúa el proyecto que está valorando en cada uno de ellos, del 0% al 100%.

El Scorecard y el Berkus son métodos cualitativos en la ponderación de factores clave según la experiencia de los inversores, muy utilizados en fases muy iniciales.

MÉTODOS CUANTITATIVOS

3.3 DE LOS VENTURE CAPITAL (VC).

Este es el método aplicado por los inversores Venture Capital (Cap.I Tipo Inversores en este manual). El proyecto todavía tiene caja negativa o insuficiente para hacer el crecimiento esperado pero ya tiene el producto en el mercado consolidado. Se basa en tres pilares.

El valor de la Compañía esperada cuando salga el VC que entra hoy. Este valor se obtiene por medio de multiplicadores de, por ejemplo, el EBITDA o Ventas esperados de la compañía ese año de salida de otros proyectos.

La rentabilidad esperada por el VC en esta inversión. Dependiendo de la fase pueden ir desde el 20% hasta el 70%.

El efecto de la dilución, (reducción de su porcentaje ante la potencial entrada de otros inversores). No es lo mismo que a la salida tenga el 35% por ej. que compra hoy o un 30% porque en el camino han entrado otros inversores.

COMPARANDO OPORTUNIDADES.

En el método VC, a partir de la rentabilidad esperada a la salida, se obtiene el valor hoy. Inversores/as profesionales de amplia experiencia que entran en proyectos de alto crecimiento esperado.

3.4 MÉTODO MULTIPLICADORES DE KPIS: es muy parecido al de los multiplicadores que hemos visto en el Método 2, pero en este casos sustituimos el indicador (KPI) EBITDA por otros porque quizás el EBITDA todavía sea negativo en el proyecto.

Los indicadores tienen que ser representativos de la marcha del proyecto. La dificultad es tener la información de esos indicadores en el proyecto que utilizamos de referencia.

En los proyectos digitales por ejemplo, estos son algunos de los más utilizados. Pero en otros pueden ser clientes a la hora, coste de adquisición del cliente versus margen bruto de producto…

A diferencia del método VC, aquí el multiplicador se aplica en el momento de la valoración, de la entrada, y no en el de salida.

Las técnicas de valoración dependen del estadio en el que esté el proyecto y del tipo de disrupción del proyecto.

El método comúnmente aceptado, de descuento de flujos de caja tiene más sentido cuánto más avanzada esté la fase y tenga más similitudes con el sector.

Cuanto más innovador el proyecto y en fase más incipiente, la persona inversora ante el mayor riesgo, buscará la máxima diversificación de su cartera y niveles de rentabilidad exigidos mucho más altos.

El enfoque comparativo es utilizado como contraste o método principal en todas las valoraciones, de ahí la importancia de tener información de comparables. (Ver fuentes de info en el Manual).

Es muy importante desde nuestro proyecto hacer una buena planificación financiera, tanto para no ahogar el proyecto por no tener prevista la necesidad de caja, como para defender valoraciones frente a los inversores.

1. Confidencialidad de la existencia de la ronda. Nuestra recomendación es procurar tratar la existencia de la ronda de inversión, antes y durante la negociación de la misma, con la máxima confidencialidad posible.
2. Confidencialidad de la documentación de la ronda. Para ello recomendamos firmar, con todos los agentes que vayan a recibir esta información, un acuerdo de confidencialidad o NDA (Non Disclosure Agreement).
3. Preparación previa de la ronda: Debemos preparar: los acuerdos previos entre promotores/as e inversores/as de rondas anteriores, la preparación de las proyecciones financieras, elaboración del investor deck, one page, videos de explicación, preparar nuestro elevator pitch, etc.
4. Preparar el Virtual Data Room (VDR). Se trata de un espacio en internet con las suficientes garantías de confidencialidad y seguridad, a la que daremos acceso a los inversores e inversoras.
5. Otra de nuestras obligaciones será investigar a fondo a cada uno de los inversores o inversoras con los que vamos a contactar. Cuanta más información tengamos de ellos, más fluida será la relación.

• El programa de acompañamiento ONekin! Puede ser tu aliado.
• Tu propia red de contactos: ésta es la mejor vía. Acudir a eventos de emprendedores o emprendedoras para conocer a personas que están en tu misma situación es, también, muy enriquecedor.
• Eventos de inversión: Algunos de los eventos más representativos en Euskadi son: B-Venture (Bilbao) o Cita Emprende (Donosti). A nivel estatal están: South Summit en Madrid, 4YFN en Barcelona, Alhambra Venture (Granada), etc. En el sector food resulta también muy interesante el congreso Food 4 Future.
• Plataformas de Crowdfunding En sus webs podemos encontrar inversores de referencia.
• Las newsletter o listas de correo que existen en el sector. Dealflow, Startup Riders, El Referente, o el canal de Telegram: Ecotechers. A nivel más local, es interesante estar suscrito a la newsletter de Up Euskadi.
• Anuario de inversión de “El Referente”.
• Las redes sociales son otro vía interesante. Linkedin y Twitter son las dos donde las personas inversoras suelen ser más activas.

1. Toma de contacto. Es siempre mucho mejor utilizar el email como primera forma de acercamiento. Es menos intrusivo y el inversor o inversora decidirá cuándo y cómo contesta. Siempre es deseable que alguien que conozca al inversor nos haga la introducción.
2. La primera entrevista. el objetivo de esta entrevista es conseguir una segunda entrevista. A partir de esta entrevista surgirá un intercambio de información (a través de nuestro VDR).
3. Fase de negociación. El objetivo final de toda negociación es cerrar un acuerdo con el primer inversor o inversora de la ronda. Esto se hace a través de la firma del term sheet.
4. Due Dilligence. Es un análisis por parte del inversor o inversora de la situación de la compañía, antes de la firma definitiva.
5. Contrato de acuerdo de inversión. Una vez solventada con éxito la fase de Due Dilligence, procedemos a negociar el contrato de inversión que suele venir acompañado del pacto de socios.

La actividad de búsqueda de inversión se parece mucho a un proceso comercial, por lo que debemos prepararnos para organizar el embudo de ventas que todo proceso supone.

Podríamos imaginamos una hoja de cálculo en la que en el eje vertical pondríamos a cada potencial inversor o inversora y en el eje horizontal la información relativa a cada uno de los inversores o inversoras. De forma orientativa estas podrían ser las columnas de esa hoja de calculo:

1. Nombre de la empresa, fondo, persona inversora. 2. Nombre y apellidos de la persona de contacto. 3. Cargo. 4. Dirección. 5. Email. 6. Teléfono fijo. 7.Teléfono móvil. 8. Reseña.

Columnas relacionadas con el proceso:

1. Status. 2. Primer envío. 3. Email recordatorio. 4. 1º Reunión. 5. 2º Reunión. 6. Acuerdo. 7. Due Diligence. 8. Comentarios.

Procura mantener la hoja de cálculo perfectamente actualizada y comparte las actualizaciones con el equipo promotor.

Situación financiero y contable: Se analiza el estado de las cuentas, las contabilidad, los márgenes, inmovilizado, etc.

Situación Fiscal: Se revisa la situación de la empresa respecto a todos los impuestos, gravámenes, tasas, etc.

Situación Comercial: Aquí se analizan los datos de ventas, contratos con clientes, acuerdos preliminares, formas de pago y todo lo que tiene que ver con la relación con clientes.

Situación Laboral: Se analiza en este apartado todo lo que tiene que ver con el personal de la empresa, los contratos laborales, organigrama, política retributiva, descripción de nuestros de trabajo, etc.

Análisis tecnológico: Se analiza todo el hardware y software que utiliza la empresa. Si son propios o no, si se utilizan licencias, coste de las mismas, nivel de obsolescencia de los equipos, etc.

Análisis legal: Aquí incluimos todos los aspectos legales que influyen a la empresa. Contratos (de alquiler, con proveedores, con distribuidores, etc). Se analiza el cumplimiento legal de LOPDP y otro tipo de normas.

• No contrates consultoras para realizar la negociación. Los inversores e inversoras querrán hablar contigo y será poco el trabajo que ahorres.
• La labor de conocimiento de potenciales inversores e inversoras debe realizarse desde el comienzo del proyecto, no cuando estas en ronda de inversión.
• Ten actualizado tu Virtual Data Room, para que lo inversores y las inversoras puedan estar al día de tu proyecto.
• Se exquisito a la hora de redactar los mensajes o emails a los inversores o inversoras. Cada detalle cuenta.
• Apóyate en otras personas emprendedoras que hayan pasado por este proceso anteriormente. Es la ayuda más valiosa.
• Es recomendable firmar un NDA antes de compartir información valiosa de tu compañía.

Buscar asesoramiento experto de calidad. Es decir, abogados o abogadas con experiencia demostrada en este sector de las rondas de inversión.

El term sheet es un documento que firman ambas partes (inversor o inversora y empresa o equipo promotor). Normalmente se negocia con el primer inversor o inversora. En él se incluyen las condiciones básicas de la inversión.

¿Cuáles son las cláusulas más importantes de un term sheet?

1. Materias reservadas en la junta de accionistas: en ésta cláusula se suele incluir una lista más o menos extensa de las materias en las que se requerirá el voto favorable de la mayoría de los inversores e inversoras para poder aprobarlas.
2. Organo de administración: Se definirá en este punto cuál será el órgano de administrador una vez cerrada la ronda de inversión.
3. Materias reservadas del Consejo de Administración.
4. Compromiso de permanencia y exclusividad. Se suele exigir un compromiso de permanencia de entre 3 y 5 años. Este compromiso se suele renovar con cada ronda de inversión.
5. Compromiso de no competencia.
6. Libre transmisión de las participaciones sociales. La transmisión de las acciones entre socios y socias es libre.
7. Periodo de Lock up. Periodo durante el cual, los socios y socias promotores/as no podrán transmitir sus acciones.
8. Derecho de acompañamiento o tag along. Si alguno de los socios y socias promotores/as quiere vender todas o una parte de sus participaciones, los socios y socias inversores/as tendrán derecho de acompañamiento.
9. Derecho de arrastre o drag along. Este derecho protege a los socios y socias promotores/as de un posible bloqueo de los socios o socias
   inversores/as en una posible operación de venta de sus acciones de la compañía.
10. Derecho de información de los socios y socias inversores/as. se refleja el derecho de recepción de información relativa a las actividades de la compañía más allá de los exigido por ley.

Las notas convertibles son contratos de préstamo entre un inversor y la sociedad que tienen la característica de que la persona inversora tiene derecho convertir ese préstamo en participaciones sociales en la siguiente ronda de inversión.

El inversor o inversora que adelanta el dinero para el proyecto a través de ese préstamo tendrá un descuento determinado sobre la valoración de la compañía en el momento de escriturar. De forma bastante habitual se establece un 20% de descuento.

Las notas convertibles tienen muchas ventajas para el equipo promotor:

• Permiten tener el dinero en la cuenta desde el momento en que se firma la nota convertible y seguir ejecutando tu plan.
• Son documentos privados y no hay que pasar por el notario ni incluirlo en ningún registro.
• No va asociado a ningún pacto de socios o socias por lo que no tienes que negociar, en ese momento, ese tipo cláusulas con el inversor o inversora.

¿Cuáles son los documentos finales?

Los documentos finales son: el pacto de socios y socias, el acta de ampliación de capital y la escritura pública.

Si hemos hecho bien nuestro trabajo con el term sheet, ésta parte no debería ser un problema. Sólo se trata de que nuestros/as asesores/as legales recojan todo lo acordado en un pacto de socios y socias.

Lo más habitual es firmar el pacto de socios y socias vía telemática con alguna de las aplicaciones de firmas digitales.

Es un documento donde vendrán reflejados, tanto las principales condiciones de la ampliación de capital, número de acciones que se emiten, nombre de los inversores e inversoras que suscriben las acciones, importe de capital social e importe de la prima de emisión. Deberá ser firmada por todas las personas.

1. Comprueba que las materias reservadas que firmas en el pacto de socios y socias no te impiden gestionar el día a día de la sociedad.
2. La mayoría de las cláusulas que hemos explicado en este capítulo son muy habituales, no pierdas demasiado tiempo negociándolas porque no encontrarás fácilmente inversores o inversoras que no quieran firmarlas.
3. Gestionar bien el cap table y los puestos en el consejo para evitar perder mayorías cómodas para el equipo promotor.
4. En las primeras rondas, es recomendable reservar un paquete de phantom shares para fidelizar a futuras personas clave de la compañía.
5. Ten precaución con las cláusulas de penalización por incumplimiento. En ocasiones se pueden convertir en un callejón sin salida.
6. Memoriza bien todas las cláusulas del pacto de socios y socias. Actúa siempre conforme a lo pactado para evitar problemas no deseados con tus socios y socias inversores/as.
7. Cuando tengas toda la documentación totalmente firmada y registrada, compártela con todos los socios y socias, junto con el cap table actualizado. Te lo agradecerán.
8. Celebra y comparte el éxito de tu ronda y, por qué no, ayuda a otras personas emprendedores cuando se enfrenten a la misma situación.